ID: 15903
Título: Black Week Santander: uma promoção de banco como nunca se viu
Anunciante: Banco Santander (Brasil) SA
Categoria: Gerais – Serviços Financeiros

Etapa 1 – Sumário Executivo

Etapa 1- Qual o Período de Veiculação? Início
09/11/2017

Etapa 1- Qual o Período de Veiculação? Final
27/11/2017

Etapa 1: Sumário Executivo. Porque este case é o melhor exemplo de eficácia no marketing.
Não é todo dia que uma campanha transforma serviços desconhecidos e com cara de problema em produtos procurados pelas pessoas. Após o início da crise, quando os bancos se viram forçados a reforçar outras fontes de receitas além do crédito, usamos a Black Week para colocar consórcios, seguros e investimentos para competir pelo bolso do consumidor com celulares, TVs e outros produtos de desejo.Ao invés de ver os gerentes se acotovelando com outros bancos pelo número depois da vírgula, vimos as receitas crescerem 86,6% comparado a 2016, e superar as metas em todos os 37 produtos anunciados. Um feito para o 5º maior banco de uma categoria em que os 4 primeiros concentram 70% do mercado.

Estratégia – Desafio, contexto e objetivos:
Após o início da recessão da economia no Brasil, com menor demanda e maior risco na oferta de crédito, os bancos buscaram reforçar novas fontes de receita. O Santander precisava não só superar a falta de interesse sobre todos os serviços financeiros, mas também garantir a preferência de compra de uma família que estava reduzindo o consumo pelo 5º maior banco.

Criatividade – Insights e ideias:
Mesmo em um mercado em crise, a Black Friday continuava crescendo a cada ano acima de 2 dígitos no Brasil. Precisávamos usar o senso de oportunidade do varejo para transformar uma categoria que é vendida em uma categoria que é comprada pelas pessoas. Pela primeira vez um banco iria se tornar em um dos maiores varejistas do Brasil durante a maior liquidação anual do varejo.

Execução – Trazendo a ideia a vida
Para criar a Black Week Santander, primeiro transformamos uma montanha de números com cara de problema em 37 produtos que se compra no dia a dia. Depois, hackeamos a forma como o varejo comunica, oferecendo descontos imperdíveis, usando seus códigos de comunicação (como o garoto-propaganda do maior varejista do país) e seus pontos de contato, criando tablóides de ofertas e gôndolas nas agências.

Resultados – Efetividade da campanha:
A campanha inédita dentro da categoria conquistou um crescimento de 86,6% na receita do banco comparado ao mesmo período do ano anterior (2016) – 4,3 vezes acima das metas estabelecidas pelo banco (20%), estimando crescimento orgânico dos produtos anunciados, investimento em comunicação e descontos nos serviços. Além disso, a campanha superou a meta de vendas de todos os 37 produtos anunciados.

Etapa 2 – Estratégia: Desafio, contexto e objetivos

2A. Qual era o estado dos negócios da marca e do mercado antes da sua estratégia começar?
O Santander é o 5o maior banco do Brasil. Uma posição invejável, certo? Talvez em outra indústria. Mas no setor financeiro brasileiro, que é quase um oligopólio em uma categoria que o brasileiro não tem o hábito de comprar, ser o 5o significa lutar pela sobrevivência todos os dias.Os 4 primeiros bancos têm, em média, quase o dobro do tamanho do Santander(1). Eles recebem mais de R$7,00 de cada R$10,00 depositados(2), respondem por R$4,00 de cada R$5,00 emprestados(2), concentram quase ¾ dos ativos(2) e são donos de 3 em cada 4 agências bancárias.Ou seja, ser um banco de varejo no Brasil é um desafio enorme [drama], não importa o seu tamanho no mundo. Tanto é que, com as saídas do Citi e do HSBC nos últimos anos, o Santander é o único sobrevivente global no mercado brasileiro.Mas o Santander não quer apenas sobreviver, quer prosperar. E prosperar em um país oficialmente em recessão econômica (variação acumulada de -8,1% no PIB e acima de -5% em serviços desde o início de 2014 até o final de 2016, segundo IBGE e Ministério da Fazenda) significa muito mais do que crescer mais que o clube dos 4. Era necessário antecipar os movimentos da categoria e sair na frente.Após o início da crise, quando a demanda por crédito começou a dar sinais de fraqueza, os bancos mudaram suas estratégias. Com menos ganhos nos financiamentos e enfrentando o aumento da inadimplência, eles buscaram reforçar outras fontes de receitas, como como administração de consórcios, gestão de fundos e cartões de crédito. Para se ter uma ideia, em 2017, a receita com a prestação de serviços aumentou 9,5% em relação a 2016. (3)O desafio estava dado: como fazer um banco ampliar suas fontes de receita com produtos que estava pouco habituado a oferecer massivamente? Era preciso ir além de educá-los. Precisávamos criar desejo não só para a categoria, mas também para o Santander.Fontes:(1) Ranking de Bancos e Financeiras (Banco Central, Q1 2018)(2) Relatórios do Sistema Financeiro Nacional (Banco Central do Brasil, 2017-2018)(3) Bancos

2B. Defina o público que você estava tentando alcançar.
Como o 5º banco de varejo, para conseguir ampliar a receita de forma significativa, oferecer os produtos apenas para os correntistas do Santander não era suficiente. Precisávamos falar com qualquer consumidor economicamente ativo, com potencial para comprar um produto financeiro, Na prática, pessoas de ambos os sexos, das classes A, B e C, com 18 anos ou mais do Brasil inteiro.Mas conseguir a atenção deste consumidor não é um desafio apenas do Santander, mas de toda a categoria. A falta de interesse do brasileiro pelos bancos fica evidente nos números: 52% dos brasileiros acham bancos um mal necessário e tentam usar o mínimo possível e quase dois terços das pessoas não conhecem nenhum produto do seu banco (A trajetória financeira do brasileiro – Anbima/Datafolha, 2017)Como convencer uma família que já estava deixando de comprar aquilo que gostava (queda de 4,2% no consumo das famílias só em 2016, segundo o IBGE) não só para comprar para uma categoria complexa, com pouco apelo e desconhecida, mas também escolher pelo 5º banco? Definitivamente precisávamos reinventar a forma como um banco se relaciona com as pessoas e vende seus produtos para elas.

2C. Quais eram os seus objetivos mensuráveis e por que eles foram importantes para o negócio?
Se o Santander vinha mudando a forma como se relacionava com as pessoas através da sua comunicação de marca, ele também precisava construir resultados em curto prazo, e essa campanha deveria cumprir esse papel. E, se ele queria prosperar, precisava crescer acima dos 9,5% que os principais concorrentes vinham apresentando com a prestação de serviço (Fonte: bancos). Somado aos esforços de comunicação e descontos promocionais disponíveis, foi estabelecido uma meta de 20% de crescimento na receita de todos os produtos combinados, comparado ao mesmo período do ano anterior (2016). Entre os produtos, 37 serviços bancários tanto para pessoa física quanto jurídica, como consórcios, gestão de fundos, seguros e, claro, crédito.

Etapa 3 – Criatividade: Insights e ideias

3A. Em uma frase, indicar o insight que levou a sua grande ideia.
Ao invés de continuar a ter a força de vendas se acotovelando com os bancos concorrentes pelo número depois da vírgula, precisávamos usar o senso de oportunidade do varejo pra criar desejo no consumidor pelos nossos produtos, transformando uma categoria que é usualmente vendida para as pessoas em uma categoria que é comprada por elas.Em um momento onde o bolso do consumidor estava mais vazio e concorrido, avaliamos o comportamento de outros setores da economia e identificamos uma oportunidade no varejo: apesar do momento de retração do consumo, a cada ano a Black Friday ficava maior. Em 2016, a data tinha crescido 17% no e-commerce (Ebit) e 11% no varejo físico (Serasa Experian) em vendas, comparado a 2015.Esse, assim como outros indicadores de consumo no varejo, como a migração dos consumidores para os atacados no varejo alimentar e o crescimento do número de promoções em todas as indústrias de bens de consumo e serviço, nos mostrava não só que o consumidor estava mais racional e buscando a oportunidade certa, mas que também estava cada vez mais familiarizado com dinâmicas promocionais. O que o Santander precisava fazer era trazer esse senso de oportunidade do varejo não só para os produtos, com descontos imperdíveis, mas também para a sua comunicação, hackeando os códigos tradicionais do varejo. E a Black Friday era o momento perfeito para isso. Para 2017, a Associação Comercial de São Paulo tinha a expectativa que a data continuasse crescendo, movimentando entre 3% e 5% a mais que 2016 no varejo físico, e a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico estimava que as lojas virtuais teriam alta de 15% nas suas vendas.Nascia assim a Black Week Santander.

3B. Em uma frase, defina sua grande ideia estratégica.
Usamos a Black Friday para fazer, pela primeira vez, um banco se tornar um dos maiores varejistas do Brasil, transformando uma montanha de números com cara de problema em produtos e ofertas que você compra no dia a dia.

Etapa 4 – Execução: Trazendo a ideia à vida

4A. Como você trouxe sua ideia à vida?
Para participar da maior liquidação anual do varejo, o primeiro passo para entrar no jogo era oferecer uma entrega tangível. Assim, criamos uma oportunidade imperdível de compra: descontos em 37 serviços do banco de até 100%.Como era algo novo e inesperado para o consumidor, decidimos antecipar a data e lançar não só um dia, mas uma semana inteira de ofertas e descontos imperdíveis para as pessoas aproveitarem. Mas entregar descontos nos serviços não seria o suficiente para chamar a atenção para os produtos do banco, especialmente porque estaríamos competindo não só com os concorrentes diretos, mas também celulares, TVs, moda, produtos de decoração ou até alimentos e bebidas. O primeiro passo foi fisgar a atenção do consumidor que estava se preparando para a aproveitar as ofertas da Black Friday para a nossa campanha. Para isso, lançamos um teaser duas semanas antes da data, sem revelar nem mesmo a categoria que estava anunciando. O segundo passo foi, em meio a um mar de ofertas, criar desejo pelos produtos do banco. Para construir uma mensagem nova para a marca em uma campanha de tiro curto, nada melhor que hackear a forma como a indústria das outras categorias criam diferenciação e, principalmente, os códigos do varejo que oferecem esse senso de oportunidade. E, para apresentar toda essa história, contratamos o garoto-propaganda do maior varejista do país (Casas Bahia).

4B. Qual o investimento bruto total em mídia tradicional e não tradicional.
O investimento bruto total em mídia foi de R$21.423.586,76, representando 2% entre os concorrentes da categoria. Com relação aos 6 maiores anunciantes durante a Black Week, o share de Santander representa 3% em relação as demais campanhas.Fonte: IBOPE Monitor

4C. Comente sobre os porquês dos valores de seus investimento.
Para ter a atenção que a campanha precisava, analisamos não só a categoria de de serviços financeiros, mas todas as outras marcas que estavam fomentando a Black Week. Durante o mês de novembro de 2016, Santander tinha apenas a 5ª posição em TRPs no segmento financeiro, atrás de Caixa, Crefisa, Itaú e Banco do Brasil. Se compararmos com o varejo a marca também ocuparia a quinta posição.Se, ao invés de colocar investimento extra, concentrássemos o mesmo investimento no período da Black Week, conseguiríamos ser competitivos com o varejo e ter mais share of voice que os outros bancos.Para construir a comunicação em apenas 11 dias de veiculação durante um período tão disputado, precisávamos construir uma rápida cobertura e, ao mesmo tempo, conseguir evidenciar cada oferta até o último dia de promoção. Por isso, precisávamos entrar nos mesmos espaços nobres que o varejo costuma usar e, ao mesmo tempo, em canais que permitem alta profundidade de segmentação para o público potencial de cada produto.Além de comunicar nacionalmente, contamos com reforço regional em praças estratégicas para o banco, como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Recife.

4D. Mídia proprietárias (Opcional)Elabore sobre as mídias proprietárias
Não foi só a linguagem do varejo que foi usada pelo Santander. Emulamos também os canais tradicionais de comunicação usados para promoção de produtos. Construímos 37 produtos físicos em embalagens tangíveis, que foram distribuídos em gôndolas dentro das agências Santander e até disponibilizamos a venda em um e-commerce, onde quem não era correntista do banco poderia interagir e comprar. Além disso, criamos um tablóide de ofertas com todos os produtos.

4E. Patrocínio (Opcional)
Não se aplica.

4F. Touchpoints de comunicação
1. RÁPIDA COBERTURAUtilizamos canais de alta audiência utilizados para conversão no varejo, como o horário nobre na TV aberta e paga e formatos de impacto no digital, suportado por OOH.2. SUSTENTAÇÃOtilizamos estratégias em digital com alto poder de segmentação, melhorando a acuracidade da oferta dos 37 produtos para seus respectivos públicos potenciais. Segmentamos o conteúdo de acordo com o interesse e o perfil da audiência. Tudo apoiado por revistas e tablóides distribuídos em jornais.

4G.Touchpoints fundamentais:
A televisão foi fundamental para construirmos alcance e frequência em nosso target. Tivemos uma média de 1635 GRP e 824 TRP NET, que resultaram em um alcance médio de 80% e frequência média de 10 no target. Um plano robusto de OOH, composto por formatos clássicos e não tradicionais, colaborou com a construção de awareness em SP, RJ e BH durante a Black Week.Com o digital, em um primeiro momento, conseguimos impactar um grande número de pessoas 18+ por meio de um blast de TrueView for Action no YouTube, formato até então beta, levando as pessoas interessadas para a landing page com nosso portfólio de produtos.Uma série de Unboxing apresentava cada um dos produtos. Em um segundo momento, utilizamos o meio como forma de sustentação. Com a ajuda do Vogon do YouTube, produzimos mais de 700 materiais diferentes relacionando os conteúdos mais buscados entre as categorias de nossos produtos e cruzando com as afinidades do nosso target.Já o Facebook foi nosso grande trunfo para a conversão. Por conta da exposição direta dos produtos, utilizamos formatos típicos de varejo, com o algoritmo ajustado para cliques e mensagens mais diretas voltadas para a compra.

Etapa 5 – Resultados: Efetividade do case

5a. Como você sabe que funcionou?
Durante os 11 dias de campanha, o banco apresentou um incremento de 86,6% na sua receita com os 37 produtos, comparado ao mesmo período do ano anterior (2016). Ou seja, a campanha inédita dentro da categoria multiplicou por quatro as expectativas (433% acima da meta inicial de 20% de crescimento).Além disso, superou a meta de todos os produtos individualmente, com alguns destaques (mesmo período de 2016 usado como referência): Pessoa Física:Seguro residencial: 3.600% de crescimento Crédito pessoal: 421% de crescimentoconsórcio de veículos: 244% de crescimento LCI: 310% de crescimentoPessoa JurídicaCapital de giro: 58% de crescimentoCDB Progressivo: 39% de crescimentoFonte: Santander

5b. Comunicações de marketing raramente funcionam isoladamente.
A campanha é justamente apoiada na oportunidade de mercado, e os riscos foram utilizados em favor da campanha:- Transformamos o ineditismo da campanha (e potencial não adesão do consumidor) para ganhar a atenção das pessoas. Ao colocar o banco na disputa com categorias desejadas pelo consumidor, aproximamos ele da categoria e do banco.- A disputa por espaços de mídia durante o período e o consequente aumento do preço poderia comprometer a visibilidade da campanha. Porém, aproveitamos esse período curto, onde os outros bancos reduzem investimento, para aumentar o share of voice da marca.